第一，開發(fā)創(chuàng)新。我們的客人不僅僅是商務(wù)客人，在經(jīng)濟(jì)型飯店的住宿消費以后會成為一般消費者的日常消費之一，從這個角度如何理解經(jīng)濟(jì)型飯店是影響我們選點開發(fā)策略的因素之一，這就是為什么7天把所有的店集中在若干個城市，因為我們認(rèn)為客人不一定是流動，從A層次到B層次的客人當(dāng)中，有很多是本地消費，包括接待朋友，探親訪友都有。我相信最后可能所有公司做法一樣，大家開到1000家店時候一樣，每個城市幾十家、上百家店。在一開始為了加快速度，我們的200家店里覆蓋的城市大概是30多個城市，覆蓋面比較窄。這樣可以保證有效集中，節(jié)約管理資源，犯錯誤的概率降低。

　　第二，經(jīng)營創(chuàng)新。酒店行業(yè)雖然是一個傳統(tǒng)的服務(wù)行業(yè)，但是在行業(yè)經(jīng)營上面還是有很多的門道，或者有很多新的思路可以引進(jìn)來。7天專注于IT技術(shù)對飯店管理系統(tǒng)的支持，行內(nèi)很多的朋友都知道，如果沒有IT系統(tǒng)7天就可以關(guān)門了，因為我們所有的信息都是基于中央服務(wù)器，如果這一塊壞了的話，7天的門店全部亂套了，可能這是7天的優(yōu)勢但也是弱點。

　　第三是控制成本問題，我一直覺得成本控制其實不是靠壓低壓出來，是靠調(diào)整結(jié)構(gòu)做出來的。因此，我們花很多功夫調(diào)整服務(wù)的有效性。

　　第四是管理體系上的問題。我們叫有效的放，適當(dāng)?shù)墓堋?天的做法是這樣的，把公司核心要控制的流程和指標(biāo)鎖定在系統(tǒng)上，對于日常的經(jīng)營，最大的主動權(quán)由店長決定，但是總部有四條輔助的線，如我們所說的財務(wù)，就是管收入和費用的一條線，這條線權(quán)利很小，很難否定店長的費用支出，但是可以通過每個月的匯總告訴店長，你花錢水平比別人差，如果下個月你花錢水平還這么差的話，就請你走人。其實這對店長來說是更大的壓力，但是我們一直在嘗試這么做。

　　最后是7天用人的標(biāo)準(zhǔn)，由于我們管理結(jié)構(gòu)的特點，我們可以適當(dāng)放掉某一些所謂專業(yè)需要，因為我們把很多東西做到系統(tǒng)當(dāng)中，主要注重人的特性，就是我們要找有企業(yè)家精神的人，進(jìn)來以后通過公司的整套培訓(xùn)、篩選體系過濾以后放到店里，進(jìn)入放權(quán)管理的體系當(dāng)中，一步步淘汰。經(jīng)過這種方式以后，做了一年多、差不多兩年的時間，進(jìn)入人才積累體系。即使我們這么快的開店速度，我們待崗的店長超過十人，我們有5%的店長是等著隨時上崗的。對于7天來說，店長的淘汰是主動淘汰，我們已經(jīng)可以主動往外淘汰店長，因為我們有一個店長待崗率，這是公司的硬性指標(biāo)，就是人力資源指標(biāo)必須有超過5%的店長待崗，這樣對整個管理機(jī)制有一個很大的壓力和推動，誰都不愿意成為整個排名體系中倒數(shù)當(dāng)中5%的人，因為成為5%，隨時有可能由待崗變成下崗。經(jīng)過這樣的轉(zhuǎn)換，基本上整個人才體系就解決好了，克服了這個行業(yè)總是很缺人才的難題。