面對如此狂熱的局面，保持一顆清醒的頭腦是非常必要的，當前國際經濟狀況的低迷，對酒店業(yè)的影響是不可避免的。特別是2008年秋交會酒店入住的低迷，房價的降低無疑給正在狂熱中的廣州酒店業(yè)一些警示。因此，我們需要認清廣州酒店業(yè)的發(fā)展現狀，以便從中尋求可持續(xù)發(fā)展之道。
二、廣州酒店業(yè)現狀分析
1、中外資本逐鹿廣州酒店業(yè)，廣州高星級酒店“虛熱”
2005年位于環(huán)市東路的亞洲國際大酒店正式掛牌五星，之后廣州酒店業(yè)市場興起了建造五星酒店的熱潮，先后涌現了地中海國際大酒店、南沙大酒店、嘉逸國際、天倫萬怡、琶洲香格里拉、太古匯香格里拉等一大批五星級酒店。近三四年來，廣州五星級酒店房間數量急增到1994年的8倍，目前廣州已開業(yè)五星級(含待評)酒店數量有22家。而到2010年廣州星級酒店將達到30家。
與此同時，廣州老五星酒店為了應對新五星酒店的競爭，已經或正在投入巨資翻新設備。廣州最大的酒店會議廳之一的花園酒店國際會議廳在投入2.9億元裝修后，現在已正式投入使用；東方賓館也已經完成其投資額達2億元的改造；有25年歷史的廣州五星級酒店“白天鵝賓館”在2009年年中也將停業(yè)裝修，至2010 年廣州亞運會前再開門迎客。在亞運會組委會指定的61 家指定接待酒店中，花園酒店、中國大酒店及俗稱“63層”的廣東國際大酒店全部要裝修。改建后花園酒店客房從1070間減少到500—700間，原來的“凌宵閣旋轉餐廳”也改成商務休息室。
但是有一個現象需要引起重視，目前，廣州酒店業(yè)的年平均出租率僅在60%左右，而北京、上海卻高達70%~80%。同時，廣州酒店的盈利率均低于京滬兩地，大部分酒店僅在二三成左右。另外，老五星經過改造后酒店客房數縮減了近一半，但價格卻并沒有上升。瑞銀(UBS)近期發(fā)布報告稱，“中國酒店業(yè)進入艱難時刻”。旅游概念上市公司的多家財報，也將陸續(xù)反映這一點。以華南地區(qū)的東方賓館為例，8月25日，東方賓館(000524)發(fā)布公告稱，預計2008年前三季度業(yè)績虧損約1246萬元。說到底，廣州五星酒店大量出現只是一種不正常的虛熱現象。
2、對廣交會客源太過倚重
廣州酒店業(yè)有一個非常大的特點就是對于廣交會的客源太過倚重。據一業(yè)內人士透露，僅每年兩屆的廣交會收入即占到酒店業(yè)全年總營業(yè)額的近30%，例如花園酒店在廣交會期間的營業(yè)額約占全年1/3，而海珠區(qū)一家四星級酒店約占1/4。
創(chuàng)辦于1975年的廣交會給廣州酒店業(yè)帶來了無限商機，也是廣州酒店創(chuàng)收的重點，但是一年兩屆廣交會只有30天，加上客商在廣州逗留的時間，也不到兩個月的時間，過度靠廣交會過日子，廣州的酒店是吃不飽的。而近來受國際經濟環(huán)境低迷的影響，2008年廣交會的歐美客商較上屆明顯下降，同時房價也開始下降，甚至有五星級酒店將房價調至近千元。
3、廣州高星酒店區(qū)域分布集中
每家五星級酒店的生存都需要大量的商務活動或充足的旅游資源來支撐。以花園酒店、白天鵝賓館、中國大酒店等廣州知名五星級酒店來說，基本上集中在廣州傳統(tǒng)的商業(yè)旺地，分布上較為均衡，且各有特定商務圈或強勁的旅游資源支持。而廣州新建的五星級酒店80%左右集中在珠江新城、天河一帶，按國外的建設慣例，一個CBD區(qū)的成熟通常需要20—50年時間的積累，才能漸成規(guī)模。業(yè)內人士預測，以珠江新城乃至整個天河區(qū)發(fā)展速度推算，至少還需要10—30年才能帶動對五星級酒店的旺盛需求。
4、地產商積極加入廣州酒店行業(yè)
新建的廣州五星級酒店80%都有房地產商的加入。富力、美林、越秀城建等地產公司競相涌入酒店業(yè)，更多的是希望在房地產開發(fā)的主業(yè)之外尋求穩(wěn)定的長線經營回報或者是投資一座高星級酒店以顯示自己的身份。還有一部分是用酒店炒作房地產，用酒店帶起整個房地產價格，而酒店只是房地產商整體投資中的一部分，這些酒店加入市場，對酒店行業(yè)的經營會產生很大的沖擊。如果經營不好，投資者會將市場危機轉嫁給消費者或者采取其他方式外部消化。同時，基于其建立的酒店很多高層是房地產行業(yè)出身，沒有酒店管理經驗，往往管理不到位，使得很多高星酒店空有高星之名沒有高星之實。
5、廣州酒店軟服務環(huán)節(jié)不到位
近幾年，廣州酒店業(yè)在硬件設施上可謂下足了功夫，但酒店的“軟服務”跟不上，服務人員的整體素質不高。廣州酒店業(yè)的人員流動性很大，流失率達到了30%~40%，普遍一線員工在一家酒店的工作時間為1—2年，甚至一年之內流動的員工也大有人在。高流動率必然帶來服務的低質量。由于大量星級酒店的誕生，催生了對有經驗人才的大量需求，而很多酒店自我培養(yǎng)人才的意識低，喜歡挖現成的人才，這樣造成從事酒店的人職位在提升而能力不見提升。
另外，廣州很多新建的本土酒店高層缺乏酒店管理經驗，往往直接從房地產行業(yè)介入，不注重軟環(huán)節(jié)的建設，對員工培訓投入少。很多酒店的員工培訓僅僅停留在入職培訓上，缺乏考核系統(tǒng)，造成員工服務意識低、服
務情緒不高，很難形成酒店獨特的企業(yè)文化。
三、廣州酒店業(yè)發(fā)展對策分析
1、政府采取積極措施，為酒店業(yè)的虛熱把關
廣州市旅游局表示：境外資本、民營資本加速進入，廣州酒店市場是否有足夠的高端客源可供消化，如何推動廣州酒店市場高端客源的發(fā)展和酒店經營管理的人才建設，成為亟待解決的問題。
廣州政府應積極出臺政策調控酒店，為避免酒店業(yè)虛熱，可通過政府主導發(fā)展和市場引導發(fā)展兩種方式進行。酒店發(fā)展應在規(guī)劃立項上有所控制，防止完全市場調節(jié)可能造成的社會資源的巨大浪費。另外針對廣州市區(qū)在建星級酒店云集的現象，還可采取政府積極引導的辦法，鼓勵酒店資本向周邊地區(qū)輻射，以避免“酒店亞運會”現象。
2、采取集團化戰(zhàn)略適應新的競爭，實現資源的高效配置
2008年8月7日，廣東白天鵝酒店集團有限公司成立，標志著“白天鵝”從單一酒店轉向集團連鎖經營。伴隨著一大批星級飯店的成長，集團化、連鎖化成為了中國飯店業(yè)的新趨勢。根據國外的酒店業(yè)發(fā)展歷程來看，酒店業(yè)會依照單體——單一品牌的飯店集團——多品牌的飯店集團——高度專業(yè)化的多品牌或單一品牌的飯店集團模式發(fā)展，而現在我國飯店集團正在從單一品牌的飯店集團向多品牌的飯店集團轉變。采取集團化戰(zhàn)略可以充分發(fā)揮集團優(yōu)勢，實現集團采購和統(tǒng)一配送，并在市場、員工培訓等方面資源共享，優(yōu)勢互補，降低經營成本，進行市場壟斷，提高酒店盈利能力，并且規(guī)避了部分經營風險，形成規(guī)模效應。在技術方面，酒店集團可以從企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略角度投資開發(fā)核心技術體系，例如中央預訂系統(tǒng)、資產管理系統(tǒng)、信息處理系統(tǒng)等；在人力資源方面，要統(tǒng)一人力資源培訓和考核標準，培養(yǎng)高素質的酒店管理人才；在信息方面，酒店集團可以建立高效的信息收集、處理系統(tǒng)，能低成本而全面、準確、及時地獲取市場信息，同時構筑集團內部信息網絡，以便于子飯店間的信息資源共享與溝通協(xié)調。
3、實施品牌競爭戰(zhàn)略，提高廣州酒店的核心競爭力
品牌競爭是飯店市場競爭的最高層次，廣州酒店業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得持續(xù)的比較競爭優(yōu)勢，必須積極實施品牌競爭戰(zhàn)略，打造企業(yè)核心競爭力。
(1)以質量奠定品牌價值基礎。質量是品牌創(chuàng)立的前提和基礎，只有高質量的酒店產品與服務才能支撐起顧客對酒店品牌的認同。因此，廣州酒店業(yè)應下大力氣提高酒店產品與服務的質量，以產品價值提升品牌價值。
(2)實施品牌多元化戰(zhàn)略。通過新建品牌或整合現有品牌的方式形成“主品牌+系列子品牌”的品牌體系，即以一個酒店集團主品牌為核心、若干個子品牌為支撐，以主品牌為前鋒，代表集團整體形象，以系列子品牌為后盾，專攻各細分市場。“主品牌+子品牌”模式的好處在于能夠有效地避免集團品牌模糊，既宣傳了酒店集團主品牌，又便于顧客區(qū)分飯店集團的不同產品，最終實現細分市場高度占領目標的目的。
(3)以規(guī)模擴張塑造強勢品牌。酒店在塑造企業(yè)核心品牌價值的同時，運用品牌經營策略不僅可以提高品牌價值，而且能夠加速酒店業(yè)有效擴張，擴大品牌市場覆蓋廣度，提高知名度。具體有品牌營銷、品牌推廣、品牌資產管理等多種方式。
4、對廣州酒店進行特色定位
縱觀廣州本土各高星級酒店，其裝修風格、功能配置、經營手段等幾乎同出一轍，因此廣州酒店業(yè)必須要重視發(fā)展自己的特色。目前市內多家高星級酒店，已著手為自己定位。以豪華舒適著稱的貴族式酒店，有富力麗思·卡爾頓酒店、富力君悅大酒店；以商務會展為目標的商務型酒店，如東方賓館、鼎龍國際；以高端休閑，“酒店+度假”為主導的鳳凰城大酒店、假日半島酒店、東方夏灣拿和長隆酒店等三大陣營酒店開始呈現，這都給廣州酒店業(yè)注入了生機。
5、構建新的培訓理念，提供個性化的特色服務
個性化的特色服務是當前酒店業(yè)發(fā)展的迫切需求，目前我國酒店業(yè)正處于從標準化服務模式向個性化服務模式過渡時期，廣州大部分酒店在塑造高質量的標準化服務方面能夠做的很好，但是欠缺“人無我有”的個性化服務。而標準化服務產品會給顧客“千篇一律”的感覺，無法滿足顧客的個性化需求，從而也就無法塑造飯店的核心競爭力。我們應該加大對特色化培訓的重視，形成完善的培訓體系，而不僅僅依靠內部員工的互相傳授。同時應該積極學習借鑒國外酒店的個性化服務，例如假日集團的“熱情式”服務、喜來登的“關懷體貼式”服務、香格里拉的“亞洲式”親情服務等。