■文／徐明（廣東省旅游職業(yè)技術(shù)學(xué)校講師）
According to a survey, over 50% employees just work to keep the current job position and salary, thus, how to inspire employees’ work motivation became one of the most important human resource problems of hotel management team. In order to retain talents and for the need of the talents competition, every hotel is introducing motivation policies, developing motivation mechanism, racking their brain to inspire employees. Currently, the measures that most hotel managers are using include high paid inspiration, emotion inspiration, opportunity inspiration, shares inspiration, benefits sharing, etc. But the influence of those measures are displayed in some degree and some scale, the limitations are very evident, represented as the cover area is not wide, the inspiration point is single, and can’t last for a long time.
美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅賓斯指出，“人力資本價(jià)值=工作熱情×工作能力”。由于工作熱情不足，導(dǎo)致酒店投入的人力資本價(jià)值無法實(shí)現(xiàn)最大化，可能會(huì)成為酒店最大的成本浪費(fèi)。有調(diào)查顯示，50%以上的員工只付出了保住目前職位和薪水所需要的最低努力，因此，如何激發(fā)員工的工作動(dòng)力成為酒店管理層最為關(guān)注的人力資源問題之一。
為留住優(yōu)秀人才和人才競(jìng)爭(zhēng)的需要，各大酒店都在搞激勵(lì)政策，發(fā)展激勵(lì)機(jī)制，想盡辦法激勵(lì)員工的積極性，留住人才。當(dāng)前大多數(shù)酒店管理者采用的激勵(lì)手段或方法，包括高薪激勵(lì)、感情激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)或利益共享等，但其作用只體現(xiàn)在一定程度和一定范圍，其局限性也非常明顯，主要表現(xiàn)為覆蓋面不夠廣，激勵(lì)點(diǎn)單一，不具備長(zhǎng)期性和持久性等。
為何要自我激勵(lì)？
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展，人們的觀念與行為已發(fā)生巨大變化，責(zé)任感和穩(wěn)定的報(bào)酬已經(jīng)不能成為推動(dòng)酒店員工盡職工作的主要?jiǎng)恿Γ裉斓木频陠T工渴望超越自我、接受挑戰(zhàn)、提高技能，希望保持工作生活的平衡，抵觸論資排輩，盼望獲得正面的贊賞與及時(shí)的反饋。
員工觀念的變化，要求酒店的激勵(lì)方式也做出相應(yīng)調(diào)整。尋找一種能夠在任何條件下都能激勵(lì)所有員工的方法，使員工保持持久的工作熱情和創(chuàng)造性成為令許多酒店管理者頭疼的問題。
酒店在開業(yè)后的中早期，往往迫切希望建立完善的制度，期望以法治代替人治，強(qiáng)調(diào)建立公平客觀、快速見效的激勵(lì)方案。因此，這個(gè)階段的激勵(lì)方法注重以崗位為基礎(chǔ)，關(guān)注短期激勵(lì)，依賴制度和規(guī)范，而且能獲得一定的效果。但當(dāng)該酒店發(fā)展到一定階段，此種激勵(lì)方法便忽視了一些關(guān)鍵因素，比如：沒有考慮員工差異化的需求，在激勵(lì)手段上單依靠物質(zhì)激勵(lì)，忽視非物質(zhì)的激勵(lì)手段，忽視日常的參與、傾聽、關(guān)懷、鼓勵(lì)和信任的作用，忽視酒店的戰(zhàn)略、組織和文化對(duì)員工的影響等。
馬斯洛的需求理論認(rèn)為，每個(gè)人的需求是不同的，所表現(xiàn)出的工作動(dòng)機(jī)也就各不相同，針對(duì)不同人的不同動(dòng)機(jī)進(jìn)行激勵(lì)更具針對(duì)性，更具效率和人性化。
筆者認(rèn)為，將動(dòng)機(jī)激勵(lì)轉(zhuǎn)化為管理者幫助員工進(jìn)行自我激勵(lì)，將激勵(lì)的主動(dòng)權(quán)下放，培養(yǎng)員工的自我激勵(lì)意識(shí)和自我激勵(lì)的能力，協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)自己的需求并進(jìn)行有效的評(píng)估，幫助員工進(jìn)行自我管理，實(shí)現(xiàn)管理的良性發(fā)展，不失解決激勵(lì)難題的方法。
可以說，員工工作的強(qiáng)勁動(dòng)力來源于自我激勵(lì)，夢(mèng)想、希望、利益、尊重、驕傲、責(zé)任、權(quán)力、享受、嫉妒、慚愧等影響員工自我激勵(lì)的因素，都錯(cuò)落地分布在馬斯洛提出的五個(gè)需求層次中。因素所處的需求層次越高，其激勵(lì)作用越持久，例如一個(gè)有抱負(fù)的酒店餐飲服務(wù)人員為了成為行業(yè)頂尖的職業(yè)經(jīng)理人，必然愿意從基層做起，歷經(jīng)多年磨煉和無數(shù)挑戰(zhàn)，最終成為他理想中的那個(gè)人。而所處需求層次越低，激勵(lì)行為取得的效果“來得快，去得也快”，比如酒店期望用年終獎(jiǎng)、福利等方式討員工“歡心”，但由于員工職業(yè)設(shè)計(jì)目標(biāo)定位較低，導(dǎo)致這些措施對(duì)員工的激勵(lì)效果難以持久。
換言之，許多員工之所以職業(yè)目標(biāo)定位較低，可能還同酒店缺乏戰(zhàn)略性發(fā)展規(guī)劃密切相關(guān)，酒店良好的發(fā)展前景是留住人才的關(guān)鍵因素。比如香格里拉酒店集團(tuán)提出“齊心協(xié)力、步調(diào)一致、力爭(zhēng)卓越”的業(yè)務(wù)推廣計(jì)劃，以及“我們會(huì)創(chuàng)造最理想的工作環(huán)境，讓員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人或事業(yè)目標(biāo)”等業(yè)務(wù)方針。對(duì)員工而言，這意味著在香格里拉酒店工作可能會(huì)擁有國(guó)際化的、寬廣的發(fā)展平臺(tái)，這就吸引了很多對(duì)自己有較高期望的優(yōu)秀人才加盟。酒店宏偉、清晰、激動(dòng)人心的愿景，讓員工可以憧憬未來，并被酒店發(fā)展的生機(jī)和力量感染，進(jìn)而愿意付出個(gè)人不懈的努力�？梢�，酒店首先要規(guī)劃自身發(fā)展的戰(zhàn)略藍(lán)圖，才能幫助員工明確個(gè)人更高的工作目標(biāo)，建立內(nèi)部晉升機(jī)制和職業(yè)發(fā)展通道等，不僅可以傳遞酒店戰(zhàn)略對(duì)人才的要求，同時(shí)可為員工設(shè)立中期目標(biāo)，調(diào)動(dòng)起“為自己工作”的熱情，酒店與員工形成利益共同體。
如何自我激勵(lì)？
酒店鼓勵(lì)員工自我激勵(lì)對(duì)酒店提出一定的要求，酒店需要以人為本，進(jìn)行人性化管理，開發(fā)人力資源，重視人力資源，建立更加開闊、更加廣泛和平等的激勵(lì)平臺(tái)，讓員工在這個(gè)平臺(tái)上，充分發(fā)揮自主性，努力展現(xiàn)自我。同時(shí)，酒店鼓勵(lì)員工自我激勵(lì)對(duì)管理者的素質(zhì)和管理水平提出了很高的要求：要求管理者不僅具備很高的個(gè)人修養(yǎng)，更要具備現(xiàn)代的管理理念和管理技巧；管理者需要進(jìn)行充分的授權(quán)和溝通，沒有權(quán)限的員工無法有效開展工作，也不會(huì)擁有積極性和主動(dòng)性，更談不上自我激勵(lì)；加強(qiáng)與員工的充分溝通，沒有溝通，員工就會(huì)產(chǎn)生不被信任和不被尊重的感覺，無法有效地激勵(lì)自己；將員工看成社會(huì)人，認(rèn)識(shí)到員工的被尊重、被認(rèn)同和實(shí)現(xiàn)自我的需求，管理者才能更好地行使自己的管理職能，更直接地幫助員工進(jìn)行自我激勵(lì)。
提高工作標(biāo)準(zhǔn) 賦予豐富內(nèi)涵
員工的自我激勵(lì)要求提出更高的工作標(biāo)準(zhǔn)，賦予工作更豐富的內(nèi)涵。根據(jù)美國(guó)經(jīng)濟(jì)咨商局(The Conference Board)的“酒店員工激勵(lì)期望調(diào)研”表明，在美國(guó)，54％的酒店員工認(rèn)為有趣且富有挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容是極為重要的，排在所有因素之首。但酒店行業(yè)大部分工作從本質(zhì)上講都是乏味的、重復(fù)的，在酒店一線工作中，要想改變工作內(nèi)容還有較多限制，但通過讓員工理解崗位本身的價(jià)值，對(duì)工作提出持續(xù)改善的要求，豐富職位設(shè)計(jì)和適當(dāng)?shù)膷徫惠啌Q，可以讓工作內(nèi)容有更多拓展的空間，使其更具挑戰(zhàn)性。特別是經(jīng)理級(jí)人員，能激發(fā)他們新的工作熱情，增加新的工作好奇心，掌握其他工作崗位的技能和專業(yè)知識(shí)，提高他們?nèi)娴膱?zhí)行力。
有則寓言如此表述：山腳下有三個(gè)石匠，有人分別問他們?cè)诟墒裁�，第一個(gè)石匠說：“我在鑿石頭。”第二個(gè)石匠說：“我在鑿世界上最好的石頭。”而第三個(gè)石匠卻說：“我在建座大教堂。”三個(gè)人做同樣的事，卻有不同的理解，因此，管理大師德魯克也這樣評(píng)價(jià)第三個(gè)石匠——“擁有管理者的才能，為工作賦予了更豐富的內(nèi)涵。”可見，對(duì)于從事重復(fù)性、事務(wù)性工作的基層員工來說，也需要能夠賦予其更豐富的工作內(nèi)容，培養(yǎng)其多樣化的工作技能，明 確其職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。
現(xiàn)代日本酒店雖然打破了終身雇傭制的傳統(tǒng)，卻仍保留了年功序列等制度。為什么日本酒店的員工普遍非常敬業(yè)，關(guān)注細(xì)節(jié)，有極強(qiáng)的執(zhí)行力呢？這在很大程度上歸因于日本酒店貫徹持續(xù)改善的理念，不斷設(shè)定更高的工作標(biāo)準(zhǔn)，讓員工追求卓越，不容忍低質(zhì)量，能夠扎實(shí)地研究服務(wù)過程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，不斷發(fā)現(xiàn)工作中的不足。比如酒店餐廳一直有個(gè)不成文的規(guī)定，盤子必須用水沖洗七遍。同時(shí)，員工提出的改善措施也能得到采納和執(zhí)行。
香港半島酒店在店慶80周年時(shí)針對(duì)門童，請(qǐng)來酒店有78年工齡的老門童，讓老門童的第三代孩子穿上門童制服參加店慶。這對(duì)門童這類最前線且級(jí)數(shù)較低的崗位的員工，是一種莫大的榮耀和激勵(lì)。
這些舉措讓員工理解自己不是在“砸石頭”，而是在“建教堂”，不僅能培養(yǎng)其多樣化的工作技能，而且為其職業(yè)發(fā)展增加價(jià)值，激發(fā)員工對(duì)工作本身的熱情。
開展差異化激勵(lì)
美國(guó)經(jīng)濟(jì)咨商局認(rèn)為，對(duì)于不同類型、不同成長(zhǎng)階段的員工，酒店應(yīng)為其提供差異化的激勵(lì)方式。由于處于不同成長(zhǎng)階段、人生不同時(shí)期，以及具有不同人生追求的員工具有不同的需求，這需要通過綜合運(yùn)用日常的肯定和鼓勵(lì)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)手段，讓不同類型的員工獲得心理滿足感。比如美國(guó)凱悅酒店集團(tuán)、威斯汀酒店集團(tuán)為每位員工指定了職業(yè)導(dǎo)師（Counselor）。在每年的員工目標(biāo)設(shè)定及績(jī)效回顧中，職業(yè)導(dǎo)師會(huì)與員工進(jìn)行面談，了解員工期望成長(zhǎng)的速度。對(duì)于期望能夠更快成長(zhǎng)的員工，集團(tuán)會(huì)為其提供更有挑戰(zhàn)性的機(jī)會(huì)，對(duì)于期望能夠更扎實(shí)地發(fā)展，希望照顧家庭的員工，在其工作指派中挑戰(zhàn)不多，基本可以運(yùn)用現(xiàn)有技能，為其設(shè)置較慢的晉升速度�？梢�，定制化的職業(yè)發(fā)展通道，不僅能為員工提供多樣化的選擇，還可以激勵(lì)員工，為其職業(yè)發(fā)展導(dǎo)行指路。
重視日常反饋 構(gòu)建員工自我認(rèn)知
目前，酒店都重視賓客對(duì)服務(wù)質(zhì)量的日常反饋，強(qiáng)調(diào)及時(shí)處理賓客的投訴，但往往忽視了對(duì)員工工作的日常反饋。與傳統(tǒng)激勵(lì)相比，自我激勵(lì)更加重視對(duì)員工工作的日常反饋和鼓勵(lì)，幫助員工自我認(rèn)知、建立信心。雖然激勵(lì)制度可以為員工規(guī)劃發(fā)展通道，設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，給予獎(jiǎng)金和加薪，但若忽視員工的自我認(rèn)知，也無法幫助員工樹立信心。
筆者認(rèn)為，應(yīng)將員工激勵(lì)落實(shí)到部門經(jīng)理層面，幫助員工自我認(rèn)知和建立信心。通過指導(dǎo)和反饋，幫助員工了解自己的績(jī)效狀況，調(diào)整工作方向，給予支持和認(rèn)同，消除員工的困惑和疑慮，使員工能更快地提升能力，時(shí)刻保持信心和工作熱情。世界300強(qiáng)酒店集團(tuán)，包括假日、希爾頓、萬豪等，都設(shè)置了標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效反饋流程，通過績(jī)效反饋面談，讓員工認(rèn)識(shí)自身不足。好的員工激勵(lì)政策更需要恰當(dāng)?shù)目?jī)效反饋面談?dòng)枰暂o助，這樣不但可以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的全面管理，還可以讓員工保持繼續(xù)努力的信心。
綜上所述，酒店要發(fā)展，要留住人才，就必須做好員工的自我激勵(lì)。唯有如此，酒店才能保持發(fā)展的態(tài)勢(shì)，酒店員工才能保持工作熱情和創(chuàng)造力，酒店才能保持強(qiáng)勁的內(nèi)聚力，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地！